Deshalb stellen sich aus Management-Perspektive drei wesentliche Fragen:

Wie bewahren wir unsere Unternehmenskultur?
Wie stellen wir Transparenz und Alignment her? Oder anders: Wie weiß jede:r, an was die jeweils anderen arbeiten und wie stellen wir sicher, dass jede:r seinen eigenen Beitrag zum “großen Ganzen” erkennt?
Wie können sich die Mitarbeitenden individuell weiterentwickeln?

Unternehmensziele als Objectives & Key Results (OKRs)

Mit diesen Fragen im Kopf haben wir uns entschieden, zunächst nach einem Framework zu schauen, mit dem wir uns selbst transparente Unternehmensziele geben können, wobei der Rahmen aber auch zu PXR als Unternehmen und unserer Kultur passt. Entschieden haben wir uns für Objective & Key Results - kurz: OKR.

Natürlich erfinden wir das Rad damit nicht neu. Als agile Management-Methode ist OKR weit verbreitet. Ich verzichte an dieser Stelle auch bewusst darauf, OKR als Methode zusammenzufassen. Zahlreiches Infomaterial findet man unter anderem bei Google Ventures oder Workpath.

Im Kern ging es uns um Folgendes. Wir wollten:

Die langfristigen Ziele von PXR definieren (”Wo stehen wir in 5 Jahren?”).
Diese Ziele auf einen überschaubaren Zeitraum (ein Jahr) für das gesamte Unternehmen herunterbrechen (”Was müssen wir in einem Jahr erreicht haben, um unseren langfristigen Zielen realistisch näher zu kommen?”) und
die jährlichen Zielsetzungen des Unternehmens wiederum in Ziele für die einzelnen Teams übersetzen (”Welchen Beitrag leisten die einzelnen Teams für den Unternehmenserfolg?”)

Das OKR-System sieht vor, dass die Ziele jeweils konkret definiert sind. Sprich: Bei einer späteren Evaluation können wir objektiv feststellen, ob wir unsere Ziele erreicht haben, oder nicht. Weiterhin sind alle Objectives und Key-Results für das gesamte Unternehmen einsehbar - jede:r kennt also seine eigenen Ziele, als auch die der anderen Teams bzw. Mitarbeitenden.

Wo fängt man an?

Ein neues System ist nicht mal eben von heute auf morgen implementiert. Gerade, weil es unser Anspruch war, die Unternehmensziele nicht einfach top-down für die gesamte Kanzlei festzulegen. Denn was für uns von vornherein feststand: Wir wollten den Mitarbeitenden nicht einfach unsere Vorstellung des Unternehmens aufdrücken, ohne dass dies jemals ausführlicher diskutiert wurde. Denn so würde man eine Kultur schaffen, die gleichermaßen undurchschaubar wie demotivierend ist. Es gäbe einfach keinen Buy-in bei den Mitarbeitenden. Nicht umsonst haben wir Transparenz als einen unserer Kernwerte bei PXR definiert.

Was haben wir also gemacht? Wir haben uns zunächst mit unseren erfahreneren Mitarbeitenden getroffen, haben unsere gemeinsame Vorstellung des Frameworks besprochen, haben viel diskutiert und am Ende den ersten Entwurf unserer Objectives und der dazugehörigen Key Results definiert. Diese Mitarbeitenden haben das Ergebnis dann weiter in ihre jeweiligen Teams getragen, um sowohl die OKR-Methodik, als auch die konkreten Ziele mit ihren Team-Kolleg:innen zu besprechen - und erneut zu diskutieren. Ist jemand mit den Zielen nicht einverstanden? Gibt es Punkte, die wir in der kleinen Gruppe übersehen haben? Diese Fragen wollten wir so für die gesamte Belegschaft geklärt haben.

Darüber hinaus haben wir uns schon zu Beginn auf feststehende Evaluationstermine geeinigt, in denen wir nach jeweils einiger Zeit überprüfen, ob wir unseren großen Zielen nähergekommen sind, welche Zwischenziele wir abhaken können und an welchen Punkten wir nachjustieren müssen.

Und wie geht es jetzt weiter?

Klar ist: bis wir OKR vollends in unsere Arbeitsabläufe integriert und ein genaues Gespür dafür entwickelt haben, wie wir unsere Ziele definieren und evaluieren, wird es noch eine Zeit und Übung dauern. Unsere gemeinsame Erwartungshaltung ist auch nicht, dass alles Weitere wie von allein reibungslos weiterläuft. An der ein oder anderen Stelle werden wir noch nacharbeiten müssen. Ich bin aber dennoch schon jetzt sehr zuversichtlich, dass OKR maßgeblich dabei helfen wird, unseren Kurs langfristig zu halten.